Page content

article content

Dagboek van een provocatief coach (1): interview door Kim Reyns, studente Sociaal Werk-Human Resources en stagiaire bij Puuur Huishoudhulp

Dagboek van een provocatieve coach (1)

Interview Tim Vanmarcke door Kim Reyns

Onlangs kreeg ik onderstaand bericht binnen in mijn mailbox:

Ik ben Kim Reyns, stagiaire bij Puuur.
Puuur verzorgt huishoudhulp en strijkhulp bij particulieren via het systeem van dienstencheques.
Momenteel maakt Puuur de overgang naar een innovatieve arbeidsorganisatie namelijk naar zelfsturende teams.
Eén van de dingen die verandert is de rol van de leidinggevende, deze verandert naar coach.

In dit kader wil ik zo veel mogelijk uitdagingen in kaart brengen. Gegeven uw expertise, zou ik u graag rond dit thema willen interviewen. Het is immers belangrijk om een beeld te krijgen van hoe uw organisatie met deze overgang omgaat om op die manier een aanbeveling te kunnen doen aan Puuur. 
 

Kan u even uitleggen wat uw functie precies inhoudt?

Ik ben deeltijds verbonden aan Hogeschool Vives waar ik docent ben in de nieuwe opleiding wellbeing- en vitaliteitsmanagement, waar ik vakken doceer als  teamcoaching en andere coachingsvakken waarin we samen met studenten projecten uitwerken voor organisaties. Op die manier geef ik niet alleen teamcoaching, maar pas ik het ook toe in de praktijk met teams van studenten. Daarnaast heb ik mijn eigen bedrijf Time to Switch waar ik organisaties en teams coach om meer zelfsturend te worden. Ik werk hier vooral met de methodiek van het provocatief coachen waarbij we met warmte, humor en uitdaging mensen vooruit helpen in hun ontwikkeling. Ik wil graag het provocatief coachen verder in Vlaanderen verspreiden en geef daarom ook opleidingen voor managers en coaches.

Hoe kan u het begrip van ‘coach’ omschrijven? Wat is voor u een goede coach?

Mijn doelen bij coaching zijn vooral zelfsturing, verbondenheid, team -en persoonlijke ontwikkeling. Ik ben dus geen adviseur, noch expert of consultant. Ik help mensen om zichzelf vooruit te helpen: authentieker zijn, persoonlijk te groeien, goed weten wat ze wel willen en wat ze niet goed kunnen en daarop hun werk afstemmen en onderling in een team beter samen te werken.

Wat is volgens u de meerwaarde van coachend leiderschap? Ten opzichte van andere leiderschapsstijlen?

Goh, ik denk dat als je vanuit vertrouwen en respect voor je mensen werkt, dat je dan heel veel gedaan kan krijgen. Dat laatste klinkt misschien ook een beetje management-taal maar het gaat erover dat als je vanuit vertrouwen en respect werkt, je veel meer kan bereiken als organisatie en in team dan dat je vanuit externe beloningen of vanuit een expertrol of vanuit een dominante houding komt. Dat is toch mijn ervaring op dat vlak.

Wanneer er iemand verandert van een andere leiderschapsstijl naar coach, welke voorbereiding kan iemand daarvoor doen?

Het belangrijkste is de mindset. Dat je inziet dat de organisatie als geheel anders gaat werken, dat de structuur er anders zal uitzien, minder hiërarchisch. Wellicht ken je de begrippen bottom-up of top-down? Ik ga er van uit dat een organisatie niet goed kan draaien vanuit een top-down, maar daarentegen ook niet vanuit een bottom-up benadering.
Het werkt veel beter als het een én-én verhaal wordt, en als er een goede verbinding is tussen top en bottom of als er juist minder hiërarchie is. Dat je als manager meer tussen de mensen staat maar dat je wel leiderschap opneemt en dat er veel (autonomie, verantwoordelijkheid, creativiteit, structuur, efficiëntie…) vanuit de mensen kan komen. Laat maar zeggen dat je heel veel uit de mensen naar boven haalt op een coachende manier maar ook het leiderschap opneemt op een manier waardoor het team beter samenwerkt.

Wat zijn volgens u competenties die een coach moet hebben? Maar dan ook persoonlijke competenties?

Als het gaat over vaardigheden: luisteren, vragen stellen en samenvatten. Als het over persoonlijke competenties gaat empathisch vermogen, heel veel mensenkennis maar zeker ook durf en lef om de dingen te zeggen waar het op staat. Zeker naar klassieke en hiërarchische organisaties waar een manager aan het hoofd zit die denkt alles te weten, dat je gewoon durft zeggen van: ‘laat dat eens los en durf dingen door je mensen te laten doen en ontwikkelen’. Dus een stukje moed, lef, durf maar ook heel veel empathie en mensenkennis om mensen op een passende manier te benaderen. Iedereen is anders hé, er is geen standaard oplossing en coaching is voor mij geen stappenplan dus… het gaat om heel veel mensenkennis en dat begint uiteraard bij zelfkennis.

Wat zijn zo eigenschappen die in de weg kunnen zitten?

Het belangrijkste is dat de mensen niet willen door die mindset. Als ze bij het oude willen blijven in een hiërarchische structuur en alle kennis en macht in handen willen houden, dan is dat problematisch en is er bijna geen beginnen aan. Maar ook bottom-up, dat mensen op de ‘werkvloer’ hun eigen taak willen blijven doen en achter hun eigen computer willen blijven zitten en moeilijk kunnen samenwerken en weinig of geen feedback kunnen of willen geven aan elkaar. En eigenlijk liever hun eigen ding doen en specialist blijven. Samenwerken in zelfsturende teams vergt dus enerzijds specialisatie, maar ook een stuk generalisatie aangezien het team instaat voor alle taken en verantwoordelijkheden, bovendien ook en vooral communicatieve vaardigheden van alle teamleden. Als daar sprake van is werk je veel beter samen en vallen er ook geen gaten meer tussen afdelingen of in de logistieke keten.

Op mijn stageplaats is er eigenlijk sprake van 2 teams die samenkomen en een nieuw team vormen. Hoe ga je daar als coach mee om? Eerder in die beginfase van teamvorming en naar het einde toe wanneer het team goed functioneert.

En ze zitten op 2 verschillende locaties of ze hebben gewoon nog nooit samengewerkt?

Ja inderdaad, 2 verschillende locaties. En er zijn dan taken die overschrijdend gedaan worden en ook taken die per kantoor gehouden worden.

Dus ze moeten samenwerken maar ze zitten niet samen op dezelfde locatie?

Ja klopt.

Ja, dat is nog een verschil dan wanneer teams op 1 locatie samenzitten. Bij verspreide teams is de werking toch weer net iets anders dan bij een team dat fysiek samenzit. Dan is het namelijk nog essentiëler dat je bepaalde zaken zoals bereikbaarheid, communicatie en feedback als coach goed faciliteert. Daarnaast is het ook belangrijk dat je goede middelen hebt om afspraken te maken, informatie te delen, te communiceren en feedback te geven. Tegenwoordig komt dat  meestal neer op een goed werkende app of software. Helaas zijn dit maar middelen en is en blijft coaching noodzakelijk, aangevuld met opleiding om op een correcte technische en menselijke manier (samen) te werken met de software. Persoonlijk geloof ik er niet in om enkel op afstand met elkaar te communiceren. Fysiek samenkomen met persoonlijke gesprekken en mondelinge feedback is voor mij een basisvoorwaarde voor goede samenwerking in een zelfsturend team. Ik weet dat er in grote organisaties heel veel sprake is van locatie-onafhankelijk samenwerken, maar ook dat moet geleerd (opleiding) en ondersteund worden (coaching + goede middelen bijv. software of apps)

Heb je het al meegemaakt dat er een conflict ontstaat tussen de werknemers en de coach omdat die van rol verandert?

De interne coach?

Ja, de interne coach.

Dus de leidinggevende die van manager rol naar coaching rol gaat? Ja hoor, daar waar mensen zijn ontstaan relaties en conflicten. Mensen zijn meestal volwassen genoeg om het conflict aan te gaan en het ook op te lossen. Trouwens: in teamontwikkeling komt er steeds een ‘stormingsfase’ waar je doorheen moet. Wanneer het niet lukt dan is het soms noodzakelijk om een bemiddelaar aan te stellen of door extra opleiding te voorzien aan de manager om de coachende vaardigheden te verbeteren of wanneer het echt niet lukt, dan dringt ontslag zich op. Het kan natuurlijk ook zijn dat de medewerker niet klaar is om feedback te krijgen en dat er altijd weerstand is. In een (werk)relatie of samenwerking zijn er altijd meerdere partijen betrokken. Is dat de manager die te weinig coachende vaardigheden heeft of is het de medewerker die in weerstand gaat? Het hangt ervan af, en dan zijn opleiding, een externe coach, bemiddelaar  of desnoods dwingende maatregelen goede ideeën!

En de coach zelf, ervaart die soms strubbelingen in zijn proces naar coachend leiderschap? Welke dingen kunnen er zoal mislopen?

Ik denk dat dat de grootste taak is van de externe coach om door weerstanden en patronen heen te breken en niet bang zijn om conflicten aan te gaan. Sowieso als je met een nieuw team begint dan wil je daar een goed functionerend team van maken dus je moet ook door die fasen hé. Forming, storming, norming en performing hé.. Voordat je wil ‘performen’ is er wel meestal een ‘storm’ nodig en die kan je nagenoeg niet vermijden.

Kan je een aantal voorbeelden geven van teams die in een storming fase zitten? Welke problematiek er zich dan voordoet?

Het kan dan écht over heel veel zaken gaan. Dat gaat van: slechte afspraken, onduidelijke verwachtingen, onuitgesproken conflicten, verkeerde rolverdeling, niet opnemen van verantwoordelijkheden, verkeerde communicatie of weinig of geen feedback… ik kan nog wel een eindje verder gaan, hoor!
Dan zegt iemand bijvoorbeeld: “ik krijg veel te veel op mijn takenlijst en een ander niets”… of “wij zijn té verschillende persoonlijkheden en wij kunnen echt niet samenwerken” of “op die manier kunnen we toch niet werken” of “vroeger was het beter”. Je hebt conflicten onder elkaar maar ook conflicten tegen de organisatie en tegen het systeem en de structuur of de regels en de afspraken. Je kan je niet inbeelden wat voor soort weerstanden er kunnen ontstaan wanneer mensen niet willen veranderen. Dat is inherent en het ontstaat op verschillende terreinen. Het lijkt dan wel alsof sommige mensen alles wat ze kunnen doen om weerstand te bieden: ze zoeken alle mogelijkheden om het buiten zichzelf te leggen en te zeggen dat het het systeem is of de nieuwe koers die gevaren wordt of dat ze met te weinig zijn of met de verkeerde mensen of… Er zijn oneindig veel mogelijkheden om in conflict te gaan en dat gebeurt dan ook meestal wel.
Voor een provocatieve coach is dit het ideale speelterrein: op een warme manier met een portie humor en een schep uitdaging, confrontatie en overdrijving het team helpen om samen tot de gewenste bedrijfsresultaten te komen

Zijn er misschien nog andere tips die je kan geven?

Als het over het organisatieniveau gaat dan begint het met de bereidheid van de top om op een andere manier te werken. Dat is heel belangrijk! Maar ook dat de ‘werkvloer’ daar niet te ver van af staat. Ik ga een voorbeeld geven: waar er prikklokken en lopende band systemen zijn, daar kan je heel moeilijk starten met zelfsturende teams, wel eerder op plaatsen waar er meer dienstverlening gebeurt en waar het management klaar is om op die manier te werken. Dan merk je ook dat die overgang veel gemakkelijker gaat. En ook bepaalde sectoren hé, ik bedoel, … Bij jullie gaat het over een poetsfirma?

Ja, klopt.

Dan is dat ook iets gemakkelijker als je voor een bepaalde groep klanten werkt of een bepaalde regio klanten bedient. Zelfsturende teams functioneren goed als ze autonoom, verantwoordelijk en samen instaan voor een bepaalde dienst aan een afgebakende groep klanten. In de IT, waar ze bijvoorbeeld samen een app moeten ontwikkelen voor een klant, daar is het ook iets evidenter om met een zelfsturend team te gaan werken. Op het moment dat je met een grotere organisatie aan de slag wil gaan, die georganiseerd is volgens een structuur van afdelingen zoals marketing, administratie, finance, HR, logistiek … dan is dat een pak moeilijker. Het kan echter ook, maar dan start je beter met kleine testteams binnen 1 afdeling! Maar dus op een plaats waar er multidisciplinaire teams gevormd kunnen worden en waar 1 product of 1 bepaalde dienst voor de klant gemaakt wordt dan is het een logische stap om met zelfsturende teams te werken.

En nog tips voor de interne coach?

Dat is opnieuw die mindset hé. Je bent niet de baas, je bent niet meer de manager maar je gaat je mensen vanuit vertrouwen benaderen en je gaat ervan uit dat ze het zelf kunnen dus je moet hen ook kunnen loslaten. En met loslaten bedoel ik dan de ‘command and control’ stijl stoppen en ervan uitgaan dat je mensen het zelf kunnen omdat de samenwerkingsvaardigheden en taakgerichte competenties aanwezig zijn. Loslaten betekent echter niet dat je in je eigen bureau kan gaan postvatten en achterover gaat leunen… Neen, je gaat net actiever in je team aanwezig zijn: goed luisteren naar je mensen en veel vragen stellen en hen ondersteunen, verbinden met elkaar en motiveren waar nodig. Samengevat: andere mindset, andere stijl en andere vaardigheden oefenen.

Dat waren mijn vragen. Ik wil je bedanken voor het interview.

Oké, super! Ik ben blij dat ik je vooruit heb kunnen helpen. Dat is mijn missie en mijn werk 😉

 

Tim Vanmarcke
Tim Vanmarcke is provocatieve coach en stichter van Time to Switch. Met warmte, humor en uitdaging coacht hij jouw team naar meer zelfsturing en autonomie. Daarnaast verzorgt hij trainingen en opleidingen voor managers, leidinggevenden en coaches om het provocatief coachen verder te verspreiden.

Comment Section

0 reacties op “Dagboek van een provocatief coach (1): interview door Kim Reyns, studente Sociaal Werk-Human Resources en stagiaire bij Puuur Huishoudhulp

Plaats een reactie

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.